Zysk rezydualny jest to wynik finansowy, jaki wypracowuje dany ośrodek odpowiedzialności ponad pewną minimalną stopę zwrotu, przy wykorzystaniu posiadanych przez ten ośrodek aktywów operacyjnych.
Przy ocenie za pomocą zysku rezydualnego celem ośrodka staje się nie maksymalizacja ROI, lecz maksymalizacja kwoty zysku, im wyższa wartość zysku, tym wyższa ocena.
Motywuje menadżerów do podejmowania zyskownych inwestycji, których nigdy by nie podjęli, gdyby oceniani byli poprzez pryzmat ROI.
Wadą jest to, iż zysk rezydualny nie może być miernikiem oceny działalności ośrodków, różniących się wielkością zaangażowanych tam aktywów. Większe zaangażowanie aktywów powoduje powstanie większego zysku rezydualnego.

2 Stopa zwrotu od zainwestowanych aktywów ROI

Wskaźnik ROI jest to iloczyn wskaźnika rentowności sprzedaży ROS i wskaźnika rotacji aktywów danego ośrodka inwestycji TAT

ROI = ROS x TAT

Menadżer danego ośrodka inwestycji może poprawić swój wynik poprzez:

• Wzrost sprzedaży
• Zmniejszenie kosztów
• Zmniejszenie wartości zaangażowanych do działalności aktywów

ROI jest najbardziej rozpowszechnioną miarą oceny działalności menadżera.
Wadą ROI jest fakt, iż kładzie nacisk na cele krótkoterminowe, zamiast na długoterminową tendencję w osiąganiu rentowności.

S – Kz marża brutto
Wz = ——————- = —————————–
S – (Ks + Kz) zysk brutto

Właściwością tego współczynnika jest fakt, że jeśli rozmiar działalności (sprzedaży) zwiększy się o a%, to zysk firmy zwiększy się o a% x Wz.
Np.
Wz = 2
a% = 10 %

Wz x a% = 2 x 10% = 20%

Jeśli zwiększę sprzedaż o 10%, to zysk zwiększy się o 20%.

Dźwignia operacyjna odzwierciedla wielkość kosztów stałych w firmie.

Margines bezpieczeństwa może być wyrażony wartościowo, czyli bezwzględnie:

MB = Srz – So

Lub względnie za pomocą wskaźnika:

Srz – So
WB = ————-
Srz

Srz – sprzedaż rzeczywista
So – punkt krytyczny sprzedaży

Jeśli współczynnik bezpieczeństwa jest :

WB ~ 1 – blisko 1 – sytuacja bezpieczna
WB ~ 0 – czyli blisko punktu krytycznego – działalność nie przynosi zysku
WB < 0 – nie osiągnięto punktu krytycznego sprzedaży – działalność przynosi straty
Przy ocenie dwóch lub więcej przedsięwzięć należy wziąć pod uwagę przedsięwzięcia o wyższym współczynniku bezpieczeństwa. Wtedy jest sytuacja korzystniejsza.

Punkt krytyczny ceny jest rozmiarem sprzedaży (Vp), która gwarantuje pokrycie całkowitych kosztów oraz założonego zysku na poprzednim poziomie przy zmienionej cenie.

Ks + Z
Vp = ————–
p1 – kz

po – poprzednia cena
p1 – nowa cena
kz – koszt jednostkowy zmienny

Jeśli menager uważa, że podwyżka ceny spowoduje zmniejszenie popytu przekraczające rozmiar krytyczny, to nie należy podwyższać ceny, bowiem spowoduje to nie osiągnięcie oczekiwanego zysku.
Jeśli natomiast uważa, że przy nowej cenie sprzedaż osiągnie rozmiar przekraczający punkt krytyczny, to może oczekiwać powiększenie zysku ponad poziom dotychczasowy.

Ukazuje on zmianę marży przy zmianie sprzedaży, określa marżę przypadającą na 1 złotówkę sprzedaży.

Planując sprzedaż można obliczyć planowany zysk, np. gdy sprzedaż wzrośnie o 30 000 zł, to oczekiwana wielkość marży brutto wzrośnie o:
30 000 x 25% (Wm) = 7 500 zł
jeśli nie zmienią się koszty stałe, to te 7 500 zł będzie zyskiem.

S = Ks + Kz + Z

S – sprzedaż
Ks – koszty stałe
Kz – koszty zmienne
Z – zysk

Sprzedaż to liczba (wielkość) sprzedanych produktów (usług, towarow) x cena jednostkowa produktu.

S = V x p V produkcja

Koszt zmienny zmienia się wraz ze zmianą produkcji.

Punkt krytyczny produkcji jest to taka liczba wyprodukowanych i sprzedanych wyrobów, przy jakiej pokryte są wszystkie koszty stałe i koszty zmienne, a firma nie generuje ani zysku, ani straty. Z= 0

Punkt krytyczny produkcji wyrażony jest ilościowo (sztuki, metry, kg).
Punkt krytyczny może być również wyrażony wartościowo, czyli będzie stanowić wartość sprzedanych towarów, która gwarantuje pokrycie wszystkich kosztów. Jest to wtedy punkt krytyczny sprzedaży.

So = Vo x p

Punkty krytyczne można obliczyć korzystając z jednej z trzech następujących alternatywnych metod:
1. metoda równania,
2. metoda jednostkowej marży brutto,

3. metoda graficzna.

Do analizy wykorzystuje się podział kosztów na koszty stałe i zmienne.

Dla menagerów bardzo użytecznym narzędziem jest w analizie CVP rachunek zysków i strat w modelu kosztów zmiennych, czyli rachunek kosztów zmiennych.

Rachunek ten można przedstawić na przykładzie (w zł):

Udział kosztów zmiennych w cenie sprzedaży – 75%, marża brutto (marża na pokrycie kosztów stałych i zysku – marża kontrybucyjna) – 25 %, czyli uzyskujemy 25 groszy na każdej 1zł sprzedaży.

Łączna marża brutto Mb = S – Kz

S – przychód ze sprzedaży

Kz – koszty zmienne

Jednostkowa marża brutto JMb = JS – JKz tj. mb = s – kz

– jednostkowa cena sprzedaży

kz – jednostkowy koszt zmienny

Marża brutto służy w pierwszym rzędzie na pokrycie kosztów stałych, a jej nadwyżka stanowi zysk.

Marża jest wielkością stałą tak długo, jak cena sprzedaży i jednostkowe koszty stałe są stałe.

• rachunek kosztów zmiennych
• analiza CVP – analiza punktu krytycznego, punktu wyjścia
• metody analizy finansowej.

Controling jest to system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie operacyjnego i strategicznego zarządzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa jako całości.
Controling strategiczny jest procesem obejmującym prognozowanie i planowanie, w którym naczelny zarząd decyduje o najważniejszych kwestiach związanych z polityką firmy w zakresie strategii produktu, jak i strategii marketingu.
Wspomaga kierownictwo w procesie: planowania, motywowania, kontrolowania.

Strategia produktu – przedmiot naszej działalności.
Strategia marketingu – jak zorganizować sprzedaż naszych efektów pracy (produktów, usług)

Strategiczne zarządzanie polega na planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa w długim okresie czasu. W zależności od branży od 5 do 10 lat.

Controling operacyjny – ukierunkowany jest na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysku, wynikających z celów strategicznych. Konkretyzuje i weryfikuje koncepcje strategiczne. Zajmuje się wdrożeniem i realizacją celów strategicznych. Przekształca najważniejsze plany perspektywistyczne w plany operacyjne. Cechuje się krotkoterminowością. Bazuje na zasobach bieżących.
Do jego zadań należą:

• sterowanie wynikiem finansowym
• planowanie płynności
• kontrola rentowności.